Cosa devono fare i Leader nell’era del Reskilling?

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Cosa devono fare i Leader nell’era del Reskilling?

Idea: così come le startup interagiscono con gli early adopters, i Leader potrebbero creare la soluzione al processo di Reskilling costruendola con i propri collaboratori

I leader dovranno pensare e agire in modo diverso. L’apprendimento continuo sul posto di lavoro dovrebbe diventare prassi per le organizzazioni.
Materialmente come è possibile realizzarlo? Cosa devono fare i Leader, come devono comportarsi?

I Leader dovrebbero evolvere abbracciando un processo di Upskilling per diventare, come definito da alcuni eminenti studiosi che fanno parte del consorzio per l’avanzamento dell’apprendimento e dello sviluppo degli adulti, Learning Facilitator-in-Chief.

Cos’è che i Leader devono imparare (e disimparare) al fine di soddisfare le esigenze delle persone e delle organizzazioni nell’era del reskilling?

Prima considerazione banale, è più difficile imparare cose nuove da adulto, la paura di commettere errori scivola via meno velocemente di quanto potrebbe rotolare via rapidamente rispetto a quando si era più giovani.

I Leader come possono quindi riuscire creare un ambiente favorevole alla sfida del cambiamento in cui creare la sintesi magica tra la possibilità di apprendere (e sbagliare) e la ricerca della produttività massima?

La prima indicazione emersa da questo gruppo di studiosi è che parte della soluzione potrebbe essere quella di far sì che i Leader si concentrino maggiormente sul consentire meglio alle proprie persone di fare delle cose nuove, provandoci in modo autonomo, piuttosto che definirlo in modo analitico loro e poi condividerne gli esiti senza giudizio. In fondo entrambi si trovano in un percorso di apprendimento. Ma fuori da un’aula, immersi nel loro lavoro.

Quando si pensa al Reskilling, le nostre menti vanno immediatamente all’idea di costruire un percorso formativo per creare la famosa “cassetta degli attrezzi” a cui i collaboratori possano attingere durante l’esecuzione materiale del nuovo.

E se rivoltassimo il paradigma costruendo un percorso per far toccare con mano in cosa consiste fare un lavoro diverso? Attraverso un viaggio di apprendimento on the job, in cui i Leader diventano registi attenti, premurosi e che si attivano “on demand” sulla base delle specifiche esigenze dei loro collaboratori costruendo una relazione che può essere assimilata a quella che le Startup hanno con i loro Early Adopters?

Se esiste il customer journey perché non creare un learning journey per i progetti di Reskilling? Cerchiamo di fare un po’ di chiarezza.

Lo sviluppo di un prodotto o di una soluzione è la fase centrale per la startup. Lo sviluppo di un prodotto o di una soluzione è però una attività continua ma non lineare: l’impresa va alla ricerca di una soluzione che sia apprezzata dai suoi utilizzatori, di un modello di business che funzioni, che sia replicabile e scalabile.  Se il feedback degli Early Adopters rileva che le ipotesi formulate inizialmente sono sbagliate, totalmente o parzialmente, la startup le rivede, le integra o crea nuove ipotesi.

Ogni fase del processo di sviluppo che coinvolge gli Early Adopters è iterativa e prima di trovare l’approccio giusto una startup fallirà parecchie volte. (Eric Ries, Steve Blank, 2013). Diversamente da quanto avviene nello sviluppo tradizionale dei prodotti o servizi, dove ogni fase dura un periodo lineare, questa modalità di sviluppo permette di realizzare tramite cicli brevi e ripetuti. Questo modello è definito metodo Lean Start Up, ed è stato descritto nel dettaglio da Eric Ries (2012).

Ora, ci troviamo di fronte ad un problema, il Reskilling, che potremmo affrontare in modo tradizionale. Identificazione di una soluzione, descrizione minuziosa del nuovo ruolo e del nuovo lavoro, progettazione ad hoc dei corsi di formazione, erogazione e attivazione delle nuove routine, dei nuovi processi, della nuova way of work, monitorata dai Leader.

Il tutto condito da una fase di assessment, ex ante, volta a identificare le aree di opportunità per tutte le singole persone in modo da poter instillare la giusta dose di knowledge transfer.

Oppure lo potremo affrontare con la metodologia Lean, creando un disegno con tratti leggeri le cui forme i Leader chiedono di interpretare ai propri collaboratori per poi condividere, insieme, un nuovo disegno per il nuovo lavoro. Partendo dai feedback, incoraggiati, dei loro collaboratori.

Così come la startup fa, attraverso cicli brevi e continuativi, grazie all’apporto degli Early Adopters, gli utenti che contribuiscono allo sviluppo e al miglioramento dei servizi sperimentati fornendo un feedback utile per gli interventi correttivi della soluzione testata.

Perché ragionare su un progetto di questo tipo?

Perché per la maggior parte delle persone è probabile che il lavoro in cui si trovano ora non esisteràin futuro, o almeno non nella stessa forma. Come scritto in altri post, non faremo più lo stesso lavoro e se dovessimo poterlo riuscire a farle, non sarà possibile farlo nello stesso modo.

Questo vale anche per i Leader. Sarà necessario un learning journey speciale per il Reskilling dei Leader.

Think about it.

2020-02-20T12:09:13+00:00