L’innovazione è più difficile per le aziende consolidate. Spesso però le aziende strutturate sono migliori esecutori rispetto agli innovatori puri, più piccoli e leggeri. La maggior parte delle grandi e complesse organizzazioni ha meno successo se costretta a passare attraverso uno stravolgimento del proprio business e dei propri processi. Diversamente, in situazioni dove invece si può lavorare sulla ricerca dell’ottimizzazione delle loro attività esistenti, sono più efficaci rispetto alle medie organizzazioni e in generale rispetto alle aziende più piccole e meno complesse.

Eppure, per quanto sia difficile innovare per le grandi organizzazioni consolidate, da qualche anno tutte sono state costrette a farlo. Uno studio pluridecennale di una prestigiosa società di consulenza direzionale, la McKinsey and Company, ha cercato di comprendere quali possono essere i suggerimenti per le organizzazioni meno complesse e strutturate, rispetto agli approcci e alle soluzioni che hanno intrapreso le grandi corporation costrette a innovare e cambiare.

Poiché l’innovazione è programma complesso che coinvolge tutta l’azienda, richiede un insieme di pratiche e processi trasversali per strutturarla, organizzarla e incoraggiarla.

Queste pratiche spesso sovrapposte, iterative e non sequenziali, resistono alla categorizzazione sistematica, ma possono comunque essere pensate in blocchi di attività.

Ambire
L’audace ambizione del presidente John F. Kennedy, nel 1962, di “andare sulla luna in questo decennio” ha motivato una nazione, senza precedenti, a livelli di innovazione. Una visione di ampio respiro può essere un catalizzatore convincente, a condizione che sia tradotta in un piano credibile e ci siamo una motivazione impellente in grano di stimolare l’azione da subito.
Quantificare un “obiettivo di innovazione per la crescita” e renderlo parte esplicita dei piani strategici futuri aiuta a consolidare l’importanza e la responsabilizzazione rispetto al progetto di innovazione.
Il valore dell’obiettivo deve essere condiviso e ripartito tra la leadership dell’azienda e successivamente distribuito a cascata alle loro organizzazioni sotto forma di obiettivi di performance e linee temporali. Senza queste condizioni si rischia di incoraggiare l’inazione o la convinzione che l’innovazione sia il lavoro di qualcun altro.

Scegliere
Le intuizioni, le idee, l’immaginazione, hanno un valore inestimabile e sempre più necessario per qualsiasi organizzazione, ma paradossalmente a volte le aziende possono trovarsi in difficoltà non tanto per la scarsità di nuove idee, quanto per la lotta per determinare quali idee sostenere e su cui investire. Nelle aziende più grandi, questo può essere particolarmente problematico durante le fasi di crisi della domanda, quando investire sulla successiva crescita può sembrare troppo rischioso, almeno fino a quando le dinamiche competitive non costringono a cambiamenti dolorosi. L’innovazione è intrinsecamente rischiosa, cercare di ottenere il massimo da un portafoglio di iniziative di innovazione è più una questione di gestione del rischio che di eliminazione.

Scoprire
L’innovazione richiede anche intuizioni concrete che entusiasmino i clienti e facciano nascere nuove categorie e nuovi mercati. Le aziende come possono svilupparle? A parte le persone geniali e quelle dotate di particolare creatività il resto di noi normali può cercare intuizioni esaminando metodicamente e sistematicamente tre aree: un problema prezioso da risolvere, una tecnologia che permette una soluzione, un modello di business che ne genera denaro. Si potrebbe sostenere che quasi tutte le innovazioni di successo si verificano all’intersezione di questi tre elementi. Le aziende che effettivamente le immaginano, le disegnano e le “mettono a terra” hanno la più alta probabilità di successo.

Evolvere
La digitalizzazione ha reso l’innovazione dei modelli di business ancora più urgente: le aziende affermate devono reinventare il loro business prima che lo facciano startup native digitali. La maggior parte delle grandi aziende sono riluttanti a rischiare di manomettere il loro modello di business principale fino a quando non è visibilmente minacciato. A quel punto, possono solo sperare che non sia troppo tardi. E’ l’insuccesso del successo, il dilemma che affligge colui che ha innovato prima e che ora non vuole distruggere la sua innovazione, il suo modello di business che lo ha fatto crescere e prosperare per un periodo sufficientemente lungo.

Accelerare
Gli “anticorpi” aziendali compromettono l’innovazione in molte grandi organizzazioni. Processi di governance prudenti rendono facile per le burocrazie interne del marketing, del settore legale, dell’IT o in altre funzioni, trovare motivi per bloccare o rallentare i processi decisionali. Troppo spesso le aziende ostacolano i propri tentativi di innovazione. Un numero sorprendente di innovazioni da parte delle aziende è stato in realtà il frutto dei loro manager più audaci che si sono presi la briga di bypassare i loro processi di approvazione ordinari per accelerare.

Scalare
Alcune idee sono destinate a mercati di nicchia. Altre funzionano solo su una grande scala. Considerare esplicitamente la portata di una determinata idea è importante per garantire che siano coinvolte le giuste risorse e siano considerati i giusti rischi nel perseguirle.

Allargare e includere
Nel giro di pochi anni, le aziende di quasi tutti i settori hanno ammesso che l’innovazione richiede collaboratori esterni. Gli innesti di nuovi talenti e di nuove conoscenze e competenze esondano per forza di cose i confini aziendali.

Mobilitare
In che modo le aziende leader stimolano, incoraggiano, sostengono e premiano i comportamenti e il pensiero innovativo tra le persone? Le migliori aziende trovano il modo di incorporare l’innovazione nella loro cultura, dal nucleo centrale alla periferia.

Ritorniamo al punto iniziale, avere una visione chiara e una motivazione impellente, coinvolgere tutti in modo tale che tutti possano avere chiaro il vantaggio dell’innovazione, integrare competenze e sistemi necessari all’innovazione.